Definiert Scrum nicht sogar nur drei Ergebnisverantwortlichkeiten – Entwickler, Scrum Master und Product Owner? Manager kommen da nicht mehr vor und tatsächlich sind Manager mit am stärksten vom agilen Wandel betroffen. Aber was ist denn nun mit Managern, benötige ich sie noch, oder sind diese in einem agilen Unternehmen überflüssig geworden? Tatsächlich lässt sich in vielen Banken beobachten, dass im Management viele Positionen abgebaut wurden, insbesondere im mittleren Management. Das spräche dafür, dass Manager in einer agilen Welt nicht mehr benötigt werden.
Der Aggregatzustand oberhalb von flüssig: überflüssig
Liebe Manager: an dieser Stelle bitte einmal kräftig durchatmen. Manager werden auch zukünftig benötigt. Allerdings nicht mehr in dem bisherigen Umfang und mit neuen Aufgaben. An dieser Stelle, liebe Manager, müsst ihr sehr tapfer sein, denn euer Job wird sich durch Agilität signifikant verändern. Der neue Typ Manager ist ein Agile Leader. Toller Begriff, aber was steckt da eigentlich dahinter? Und vor allem, was ändert sich in den Jobrollen?
Der neue Typ Manager ist mehr mit den Themen Führung und Coaching beschäftigt, als damit, Entscheidungen zu treffen. Das heißt, die Verantwortung für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im agilen Sinne liegt bei den Managern. Ihr Ziel ist es, Teams zu befähigen, im agilen Sinne zu arbeiten und sie weiterzuentwickeln, um ihr Unternehmen noch agiler werden zu lassen. Agile Leader nehmen das Unternehmen mit auf die agile Reise, und sorgen gemeinsam dafür, dass das Unternehmen immer besser wird. Aber ist es dann nicht damit getan, alle Mitarbeiter auf eine Scrum Schulung zu schicken? Weit gefehlt. Warum, mache ich mal an einem konkreten Beispiel klar.
It’s a long way to Tipperary und ein noch längerer zu agilen Teams
Nehmen wir mal an, ich bin Manager in einer weltweit operierenden Bank. Die Strukturen waren in der Vergangenheit immer streng hierarchisch und den Mitarbeitern wurde über Jahrzehnte angewöhnt, keine eigenen Entscheidungen zu treffen. Jetzt kommt Agilität, also schicke ich meine Mitarbeiter auf eine dreitägige Scrum Schulung und sorge dafür, dass sie ihre Zertifizierung bekommen. Nun soll das Team zum ersten Mal agil zusammenarbeiten und es gilt, die ersten Entscheidungen zu treffen. Was wird wohl passieren? Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird man Sie bitten, eine Entscheidung zu treffen, was Sie selbstverständlich im Sinne des agilen Gedankens ablehnen. Aber war diese Entscheidung richtig? Sie ahnen die Antwort: Nein.
Aber warum war das nicht richtig? Sollten Teams nicht selbst Entscheidungen treffen? Natürlich sollen sie das, aber die Welt ist nun mal nicht schwarzweiß, sondern hat deutlich mehr Grautöne. Für die Entwickler unter meinen Lesern: Agilität hat nicht den Datentyp Boolean. Das Zauberwort in diesem Zusammenhang lautet „Agile Maturity“, bei welcher die unterschiedlichen Mitarbeiter in ihren Ergebnisverantwortlichkeiten unterschiedliche Senioritätsstufen erreichen können, im Übrigen auch Manager…
Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen: Keep calm and play poker
Die gängigen Maturity Modelle gehen von fünf Entwicklungsstufen aus. Vom einfachsten Level, in welchem die Mitarbeiter stark geführt werden sollen, bis hin zu Stufe fünf, in welcher Mitarbeiter echte agile Vollprofis sind. Als Agile Leader muss ich diese Entwicklungsstufen kennen, um individuell auf Teams eingehen zu können und diese auch entsprechend gezielt weiterzuentwickeln. Einen unerfahrenen Mitarbeiter muss ich anders coachen als jemanden, der schon zehn Jahre Berufserfahrung hat.
Unter diesem Gesichtspunkt wird auch klar, dass es nicht richtig war, als Agile Leader die Entscheidung wieder ins Team zu geben, da dieses noch zu unerfahren war, diese selbst zu treffen. Die Frage lautet nun, wie kann ich als Agile Leader mit den unterschiedlichen Entwicklungsstufen umgehen? Die Antwort ist simpel: Einfach eine Runde Poker spielen. Stopp! Das Taxi ins Casino Wiesbaden bitte wieder abbestellen, denn wir spielen Delegation Poker. Hier gibt es unterschiedliche Arten, wie ich mit offenen Entscheidungen in Teams umgehen kann. Von Verkünden, über Verkaufen, Befragen, Einigen, Beraten, Erkundigen bis hin zu Delegieren habe ich mögliche Vorgehen, die ich als Agile Leader verwenden kann. Je erfahrener das Team, umso mehr kann ich Entscheidungsgewalt abgeben. Ziel ist immer, dass das Team in die Lage versetzt wird, Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen, je erfahrener das Team, umso weniger muss ich als Agile Leader eingreifen.
Quo vadis Manager?
Tja, das mal als kleiner Ausblick, wie sich das Leben als Manager zukünftig ändern wird. Wird es schlechter, auf keinen Fall. Aber wesentlich anders. Fokus ist nun die agile Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben. Der Weg ist lang und da auch immer wieder Mitarbeiter mit wenig Erfahrung ins Unternehmen kommen, wird er in absehbarer Zeit nicht enden. Wichtig ist die neue Führungsrolle im Unternehmen zu verstehen und mit Leben zu versehen. Der Agile Leader ist Coach und Führungskraft, er muss den agilen Gedanken nicht nur verstehen, sondern auch transportieren und ist gleichzeitig Vorbild für die agile Organisation. Je erfahrener die Mitarbeiter werden, umso weniger wird der Agile Leader entscheiden, sondern die Mitarbeiter dahingehend unterstützen, die richtige Entscheidung zu finden. Wird diese Rolle angenommen, muss selbst erfahrenen Managern zugestanden werden, in diese neue Rolle hineinzuwachsen und sich entsprechend weiterzuentwickeln.
Mein Fazit zur Rolle des Managers in Banken: Es werden zukünftig mit Sicherheit weniger Manager benötigt, als es heute noch der Fall ist. Diejenigen Manager müssen sich aber zum Agile Leader weiterentwickeln, um signifikanten Mehrwert für das Unternehmen zu erzielen. Hierfür müssen diese aber auf diese neue Reise mitgenommen und auch entwickelt werden, was aus meiner Sicht noch viel zu wenig passiert. Agile Leader in der höchsten Entwicklungsstufe müssen eben auch erst ausgebildet und gecoacht werden, will ich als Unternehmen erfolgreich Agilität einsetzen.
Andreas Milanese
